阿里取消P序列背后：高P职级正在吸走公司利润

2023年7月，淘天集团做了一件让所有大厂HR沉默的事：把阿里用了近二十年的P级体系直接砍掉，P4到P8被改成14到28级，每三个层级对应一个原P级。这不是一次微调，而是一次连根拆掉。很多人把它当成大厂内部的常规调整，但它更像一个信号：你的晋升体系，可能正在养废你的公司。

阿里职级体系改革示意图

核心内容

P级体系的历史与初衷：这套体系2004年由阿里B2B业务提出，本意是给技术人才一条不靠当官也能上升的通道——P6是熟手，P7是专家，P8是资深专家。它跑了整整十九年，最终却被整体拆解，说明制度本身的生命周期远比设计者预想的短。
改革的具体做法：原P4至P8对应14至28级，28级之上不再设职级；原P8以上员工全部走组织任命，不再有晋升和降级通道。薪资与奖金不再由职级决定，而是跟业务规模、团队规模挂钩。
职级开始“吃”业务：P7写PPT、P8审PPT、P9改PPT，真正干活的往往是职级最低的P6，功劳却层层往上算。职级越高，离业务越远，离汇报越近，一线执行者反而成了组织里最没有话语权的人。
晋升异化为终极目标：半年述职、一年晋升，所有人盯着那个数字。绩效档位从五档压缩到3.7、3.5、3.25三档，分数越简单，内部博弈越复杂，甚至有人花三个月准备晋升材料，手上的项目却延期了。
思维被职级固化：一个P8不会去做P6的活，哪怕那件事对公司最重要，因为“掉价”。组织里到处都是做决策的人，却没人愿意做执行的事，管理层逐渐脱离地面。
改革真正砍掉的三样东西：一是身份感，你不再是“P8的人”，而是“做这件事的人”；二是晋升焦虑，28级基本是天花板，人能盯的只剩业务；三是内部对比，不再有“你P7我P8”的排序之争，内部政治少了一大块。
薪资逻辑被打破：原P8以上有明确薪资标准，改革后这一标准被打破，业内普遍认为P8以上整体呈降薪趋势。有可查证案例显示，一位离职近两年的前P8员工，原本年薪约130万，改革后求职收到的offer年薪只有70万。
中小企业同样会得“大公司病”：五十人的公司一样可以有五级汇报，一个审批等三个人签字，一个决策开四次会。大公司病的成因不是人多，而是层级多、决策慢、责任散、老人不走。

层级与决策链条示意

深度分析

这次改革最值得琢磨的地方，不是阿里砍了什么，而是它承认了什么。一个运行十九年的职级体系被整体推翻，等于官方承认：职级本身已经成为业务的对立面。当职级与薪资、话语权、资源分配深度绑定，它就不再是激励工具，而是一种身份资产。身份资产的特点是只能升值不能贬值，于是所有人都在维护它，而不是维护业务。

从行业背景看，这并非阿里一家的困境。过去十年，中国互联网大厂普遍用职级解决两个问题：一是给技术人才不转管理也能上升的通道，二是用一套相对客观的标尺做薪酬分配。但这两个目标在规模扩张期是兼容的，在增长放缓期就会互相冲突。当增量变小，职级就从“分配增量的尺子”变成“争夺存量的武器”，内耗随之而来。

对中小企业来说，这次改革真正的启示不是照抄14到28级，而是理解层级与责任的关系。层级是组织图上的线，决策延迟是链条上的时间。每增加一级缓冲，就多一次信息衰减、多一次责任稀释。很多老板以为自己在做管理，其实是在给自己制造信息盲区——离一线越远，越容易把“会汇报的人”当成“会干活的人”。

可以预见，未来几年会有更多公司尝试把职级与待遇解耦，用项目制、岗位责任制替代阶梯式晋升。零售电商行业专家庄帅的公开评价是，层级调整能更好激励中下层员工，激发他们推动公司和自身发展的动力；资深产品经理“判官”则说得更直白：把高职级和高待遇解耦，意味着业务和团队规模都较小的高层，如果想留下来或往上走，还是得做出业绩。核心目的就是避免吃大锅饭。

但也要看到风险：职级消失后，如果缺乏清晰的评价标准，权力可能从“职级排序”滑向“老板个人偏好”，反而制造新的不公平。因此改革的关键不在砍掉几级，而在能否建立一套以业务结果为导向、可被验证的分配机制。做不到这一点，砍掉的只是名片上的数字，长出来的还是同一批“高P”。

职级与业务规模挂钩示意