알리바바 P직급 폐지가 한국 기업에 던진 경고

2023년 7월, 알리바바의 중국 전자상거래 핵심 계열사인 타오톈 그룹이 약 19년간 유지해온 P직급 체계를 전면 폐기했다. 단순한 명칭 변경이 아니라 조직 운영 원리 자체를 바꾼 사건이다. 국내에서도 직급·호칭 파괴와 수평 조직 실험이 반복되고 있지만, 대부분 이름만 바꾸고 권한 구조는 그대로 두는 데 그쳤다. 알리바바의 실험은 그래서 남의 회사 이야기가 아니다.

알리바바 조직 개편 이미지

핵심 내용

P4~P8이 14~28레벨로 재편됐다. 기존 P등급 3개가 새 레벨 1개에 대응하는 구조로, 28레벨 위에는 더 이상 직급이 존재하지 않는다. 즉 승진을 통해 올라갈 수 있는 사다리의 꼭대기가 명시적으로 잘렸다.
기존 P8 이상은 '조직 임명' 방식으로 전환됐다. 승진과 강등 개념이 사라지고, 보상은 직급이 아니라 담당 사업 규모와 팀 규모에 연동된다. 직급이 보상의 기준이던 구조가 완전히 뒤집힌 셈이다.
P체계는 2004년 알리바바 B2B 사업에서 출발했다. 관리자가 되지 않아도 기술 전문가로 성장할 수 있는 경로를 주자는 취지였다. P6은 숙련자, P7은 전문가, P8은 선임 전문가라는 설계는 초기에는 합리적이었다.
시간이 지나면서 직급이 사업을 잠식했다. P7이 보고서를 쓰고 P8이 검토하고 P9이 수정하는 동안 실제 업무는 P6이 처리하는 역전 현상이 나타났다. 직급이 높을수록 현장에서 멀어지고 보고에 가까워졌다.
승진 자체가 목적이 됐다. 반기 평가와 연간 승진을 둘러싸고 실적보다 발표 자료 완성도가 중요해졌고, 평가 등급이 단순해질수록 내부 정치만 정교해졌다는 지적이 나왔다.
직급은 사고방식까지 고정시켰다. 높은 직급의 인력이 회사에 가장 중요한 실무를 맡지 않으려 하는 '격 떨어짐' 문제가 조직 전반에 퍼졌다. 결정하는 사람은 많고 실행하는 사람은 사라지는 구조다.
보상 기준 변경은 고연봉자에게 직접적 타격이다. 한 퇴사 사례에서 연봉 약 130만 위안이던 전 P8 인력이 재취업 시 70만 위안 제안을 받았다는 이야기가 회자됐다. 시장이 직급 프리미엄을 더 이상 인정하지 않는다는 신호로 읽힌다.
업계 평가는 대체로 긍정적이다. 유통 전문가 좡솨이는 중하위 구성원의 동기가 살아난다고 봤고, 한 선임 프로덕트 매니저는 고직급과 고처우의 분리가 성과 압박을 정상화한다고 평가했다.

직급 체계 개편 도식

심층 분석

이번 개편의 본질은 직급을 없앤 것이 아니라 직급과 자원 배분의 연결을 끊은 것이다. 기존 체계에서는 직급이 곧 예산과 인력과 발언권을 자동으로 끌어오는 통화였다. 그 통화를 폐기하면 남는 것은 오직 성과뿐이다. 조직 설계 관점에서 이는 권력을 사업 쪽으로 되돌리는 가장 직접적인 방법이다.

주목할 점은 이 병이 회사 규모와 무관하다는 사실이다. 구성원 50명짜리 회사에도 사장-부사장-이사-팀장-실무자로 이어지는 5단계 보고 체계가 얼마든지 생긴다. 결재 하나에 서명 세 개가 필요하고, 결정 하나에 회의 네 번이 붙는다. 문제는 사람 수가 아니라 단계 수, 의사결정 속도, 책임의 분산, 그리고 자리를 옮기지 않는 기존 인력이다.

한국 기업에는 특히 뼈아픈 대목이 있다. 국내 조직은 직급과 호칭이 인사 평가·보상·권한과 촘촘하게 결합돼 있어, 이름만 바꾸는 '호칭 파괴'로는 아무것도 달라지지 않는다. 알리바바식 개편을 국내에 적용하려면 보상 테이블과 예산 권한을 사업 단위로 옮기는 후속 조치가 필수다. 그것 없이는 새 레벨이 옛 P의 복제품이 될 뿐이다.

앞으로의 관점은 두 갈래다. 하나는 성과 기반 보상이 자리 잡으며 중간 관리층이 실제로 얇아지는 경로, 다른 하나는 새 레벨이 다시 서열화되며 3~5년 뒤 같은 병이 재발하는 경로다. 승진 사다리를 없애는 것보다 어려운 일은 사다리 없이도 사람이 성장한다고 믿게 만드는 것이다. 결국 관건은 제도가 아니라, 책임을 맡은 사람에게 즉시 권한과 보상을 주는 운영 습관이다.

조직 구조 비교 이미지