لماذا ألغت علي بابا نظام الرتب الوظيفية؟ درس في هيكلة الشركات

في يوليو 2023 اتخذت مجموعة تاوباو وتيانماو (تاباو وتيانماو) قراراً جعل أقسام الموارد البشرية في كبرى الشركات الصينية تلتزم الصمت: تفكيك نظام الرتب الوظيفية الذي استخدمته علي بابا قرابة عقدين. لم يكن الأمر تعديلاً تجميلياً ولا تغييراً في المسميات، بل هدم كامل لبنية كانت تُدار بها مسارات الترقية والرواتب. هذا القرار ليس شأناً داخلياً يخص شركة عملاقة، بل إشارة إلى كل مؤسسة تسأل نفسها اليوم: هل نظام الترقية لدينا يبني الشركة أم يستهلكها؟

핵심 내용

• ألغت علي بابا تصنيفات P4 حتى P8 واستبدلتها بمستويات من 14 إلى 28، بحيث تقابل كل ثلاث درجات جديدة رتبة P واحدة قديمة. هذا يعني أن الموظف لم يعد يقاس برمز وظيفي بل بموقع فعلي داخل هيكل أوسع وأكثر مرونة.
• ما فوق المستوى 28 لم يعد فيه ترقية أو تنزيل بالمعنى التقليدي، بل تعيين تنظيمي مباشر. أي أن القمة الإدارية لم تعد سلماً يصعد عليه الموظف تدريجياً، بل مسؤولية تُمنح بحسب الحاجة التشغيلية.
• الرواتب والمكافآت رُبطت بحجم الأعمال وحجم الفريق ونطاق المشروع، لا بالرتبة. هذا الربط الجديد ينقل مركز الثقل من «ما هو لقبك» إلى «ما الذي تديره فعلاً وتحققه».
• النظام القديم وُلد عام 2004 في أعمال B2B لدى علي بابا، وكان هدفه الأصلي منح المهندسين مساراً للصعود دون إجبارهم على التحول إلى إداريين. لكن النظام بعد تسعة عشر عاماً أنتج طبقة إدارية متضخمة بعيدة عن التنفيذ.
• ظهرت ظاهرة انفصال الرتبة عن العمل: من يكتب العرض التقديمي برتبة P7، ومن يراجعه P8، ومن يعدّله P9، بينما يبقى التنفيذ الفعلي على عاتق أصحاب الرتب الأدنى. النتيجة أن الأعلى رتبة صار الأبعد عن العمل والأقرب إلى الاجتماعات والتقارير.
• تحولت الترقية من نتيجة للأداء إلى هدف بحد ذاتها، فصار الموظف يعدّ ملف الدفاع عن ترقيته لأشهر بينما تتأخر مشاريعه. ومع تقليص درجات التقييم إلى فئات قليلة، ازدادت المنافسة الداخلية تعقيداً بدل أن تنخفض.
• تجمّدت طريقة تفكير أصحاب الرتب العالية، فصار من غير المقبول أن يتولى موظف برتبة P8 مهمة من اختصاص P6 حتى لو كانت الأهم للشركة، لأن ذلك يُعد «انخفاضاً في القيمة». هكذا تمتلئ المؤسسة بمن يتخذ القرارات ويخلو الميدان ممن ينفذها.
• تشير تقديرات متداولة داخل علي بابا وخارجها إلى أن رواتب المستويات العليا تتجه نحو الانخفاض بعد الربط الجديد، مع تسجيل حالة موظف سابق برتبة P8 كان راتبه السنوي يقارب 1.3 مليون يوان، ولم يجد بعد خروجه عرضاً يتجاوز 700 ألف يوان.

심층 분석

جوهر ما فعلته علي بابا ليس إعادة تسمية، بل فصل الهوية عن الرتبة. الرتبة الوظيفية كانت تمنح صاحبها وضعاً اجتماعياً داخل الشركة مستقلاً عن إنتاجه، وهذا الوضع هو ما يجعل القرار يتأخر: من يملك هوية عالية يستطيع أن يقول «هذا ليس عملي» دون أن يُحاسب. عندما تُربط المكافأة بنطاق العمل الفعلي، يختفي الحافز للاحتماء باللقب، ويعود السؤال المركزي إلى من يتحمل المسؤولية عن النتيجة.

من منظور السوق، يعكس القرار تحولاً أوسع في قطاع التكنولوجيا الصيني بعد سنوات من التوسع السريع. الشركات التي بنت طبقات إدارية كثيفة خلال مرحلة النمو لم تعد قادرة على تحمل كلفتها في مرحلة التركيز على الربحية. إلغاء الرتب العليا يقلص تكلفة الرواتب المرتفعة غير المرتبطة بالإنتاج، ويمنح الشركة قدرة على إعادة توزيع المواهب على المشاريع بدل تجميدها في مواقع رمزية.

لكن الدرس الأهم يتجاوز علي بابا. المرض الإداري لا يرتبط بحجم الشركة، بل بعدد طبقات القرار. شركة من خمسين شخصاً يمكن أن تعاني خمس مستويات تقارير، فينتظر القرار ثلاثة توقيعات وأربع اجتماعات قبل أن يصل إلى التنفيذ. الشركات الأسرع نمواً في هذا الحجم تشترك في صفة واحدة: مستويات قليلة، ومالك يستطيع مناداة كل موظف باسمه، ومسؤول مشروع يملك صلاحية الحسم الفوري.

المخاطرة الحقيقية أمام الشركات المتوسطة ليست قوة المنافس، بل أن يكون قرارها أبطأ من قرار المنافس بثلاثة أيام دون أن تدرك. تقليص الطبقات ليس تنظيماً جمالياً، بل تقصير لسلسلة التأخير. وربط المكافأة بالمشروع بدل الرتبة يخلق حافزاً فورياً لا ينتظر دورة الترقية السنوية، لأن نمو الشركة يأتي من مشاريع تُنجز لا من ترقيات تُمنح.

يبقى التحدي في إدارة الموظفين القدامى الذين راكمت خبرتهم قيمة حقيقية، لكنها تحولت أيضاً إلى مقاومة للتغيير. الحل ليس ترقيتهم، بل نقلهم إلى ساحات جديدة حيث لا تحكمهم العادات القديمة. الخبرة أصل، لكن الجمود دين، والمهارة الإدارية تكمن في استخدام الأول دون تسديد الثاني.

자주 묻는 질문

هل ينطبق هذا الدرس على الشركات الصغيرة والمتوسطة في المنطقة العربية؟ نعم، لأن المشكلة ليست في حجم الشركة بل في عدد طبقات القرار. أي شركة فيها مدير عام ثم نائب ثم مدير ثم مشرف ثم منفذ تعاني التأخير نفسه، حتى لو كان عدد موظفيها محدوداً. الحل يبدأ من رسم الهيكل الحالي وحساب عدد التوقيعات اللازمة لأي قرار تشغيلي.

ما الفرق العملي بين نظام الرتب ونظام المشاريع؟ نظام الرتب يمنح السلطة بناءً على موقع دائم في الهرم، أما نظام المشاريع فيمنحها بناءً على مسؤولية مؤقتة عن نتيجة محددة. في الثاني يصبح من الطبيعي أن يقود موظف أقل خبرة مشروعاً حساساً، لأن المعيار هو القدرة على التسليم لا اللقب.

هل يعني إلغاء الرتب إلغاء مسار التطور الوظيفي؟ لا، بل يعني نقل مسار التطور من السلم الرمزي إلى نطاق المسؤولية. يمكن للموظف أن يتطور عبر إدارة مشاريع أكبر وفرق أوسع وميزانيات أعلى، وهو تطور قابل للقياس أكثر من رقم وظيفي لا يعكس بالضرورة حجم الأثر الفعلي.

المصدر URL: https://mp.weixin.qq.com/s/DeJRxWbk2JlFa__Z149mBA

المصدر URL: https://mp.weixin.qq.com/s/DeJRxWbk2JlFa__Z149mBA